Uczenie się w przedsiębiorstwie warunek sprawnego zarządzania bhp, Nowości

[ Pobierz całość w formacie PDF ]
BEZPIECZEŃSTWO PRA CY 2/2005
mgr MAŁGORZATA MILCZAREK
mgr MAGDALENA WARSZEWSKA-MAKUCH
Centralny Instytut Ochrony Pracy
– Państwowy Instytut Badawczy
Uczenie się w przedsiębiorstwie
– warunkiem skutecznego zarządzania
bezpieczeństwem pracy
Wstęp
Badacze wskazują, iż
uczenie się
jest jednym z warunków skutecznego
zarządzania przedsiębiorstwem. Podejście
to wymaga od przedsiębiorstwa otwartości
na zmiany – modyfikowania przyjętych
wcześniej sposobów postępowania, ana-
lizowania i udoskonalania istniejących
procedur, a także gotowości do odpowied-
niego reagowania w sytuacjach wyjątko-
wych i nieprzewidywalnych. Jak podkreśla
wielu ekspertów, nie jest łatwo podać jasną
i precyzyjną definicję pojęcia „uczącej
się organizacji (przedsiębiorstwa)” (ang.
learning organization
). Najogólniej, poję-
cie to jest używane w stosunku do przed-
siębiorstwa (instytucji), w którym ludzie
ciągle rozwijają swoje umiejętności tak, iż
w efekcie ma miejsce nieustanne doskona-
lenie samego przedsiębiorstwa.
Termin
uczenie się
w obrębie teorii za-
rządzania przedsiębiorstwem zastosowano
po raz pierwszy w latach osiemdziesiątych
ubiegłego wieku. Określenia tego używa-
no w stosunku do przedsiębiorstw, które
wykorzystywały nowatorskie metody za-
rządzania, aby przetrwać burzliwe okresy
na rynku i zwiększyć swoją konkurencyj-
ność [1, 2]. Obecnie uznaje się, iż uczenie
się powinno być w każdym przedsiębior-
stwie systematycznie stosowaną praktyką.
W zakresie bezpieczeństwa powinno być
ono traktowane jako jeden z aspektów za-
rządzania bezpieczeństwem i higieną pra-
cy, integralnie związanym z planowaniem
oraz realizowaniem działań redukujących
ryzyko zawodowe [3].
W artykule zostały przedstawione
propozycje teoretycznych koncepcji uczą-
cego się przedsiębiorstwa oraz przykłady
ich wykorzystania w praktyce. Opisano
Obecnie uznaje się, iż uczenie się powinno być systematycznie stosowaną praktyką w każdym przedsiębior-
stwie. Powinno być ono traktowane jako jeden z aspektów zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy,
integralnie związany z eliminowaniem ryzyka zawodowego. W artykule przedstawiona została teoretyczna
koncepcja uczenia się w przedsiębiorstwie oraz przykład jej zastosowania w praktyce.
Organizational learning – a condition of effective safety management in a company
Specialists believe that organizational learning should be a systematic, continuous practice in every enterprise. It should be
treated as one of the aspects of safety management, inseparable from elimination of occupational risks. The article presents
the theoretical conception as well as practical examples of organizational learning.
również uwarunkowania efektywnego
uczenia się przedsiębiorstwa, zapewnia-
jące długotrwałą zmianę w pożądanym
kierunku, a także aspekty jego funkcjono-
wania, stanowiące barierę dla skutecznego
uczenia się.
szania umiejętności uczenia się od siebie
nawzajem
.
Warto również zacytować Dixona
[5], który twierdzi, iż:
podstawą uczenia
się w przedsiębiorstwie jest umiejętność
wykorzystywania olbrzymich zdolności
umysłowych wszystkich członków, umożli-
wiającą kreowanie rozwiązań i procesów
doskonalących to przedsiębiorstwo
.
Czynniki bezpośrednio wyzwalające
proces uczenia się w przedsiębiorstwie wy-
nikają bądź z jego specyfiki (pojawiające
się problemy związane z bezpieczeństwem
pracy, produkcją czy finansami), bądź
ze zmian zachodzących w jego otoczeniu
(właściwości środowiska naturalnego,
nowe uwarunkowania prawne, aktualne
wymagania rynku). Jak wynika z cytowa-
nych definicji, nieodłącznym elementem
uczenia się w przedsiębiorstwie jest rozwój
oraz związane z nim zmiany.
Definicje
W literaturze możemy znaleźć różne
definicje opisujące proces uczenia się
w przedsiębiorstwie. Pedler, Burgoyne
i Boydell [4] podają, iż:
uczące się przed-
siębiorstwo, to takie, które umożliwia ucze-
nie się wszystkim swoim członkom, samo
podlegając ciągłym przekształceniom
.
Według Senge [2]:
uczące się przed-
siębiorstwo to miejsce, gdzie ludzie nie-
ustannie rozwijają swoje zdolności podczas
kreowania nowych wizji, rozwiązań,
ustalania wspólnych celów oraz zwięk-
Rys. 1. Uczenie się w przedsiębiorstwie
Fig. 1. Learning in organization
BEZPIECZEŃSTWO PRA CY 2/2005
Artykuł został opracowany na podstawie materiałów uzyskanych
podczas warsztatów nt. „Human error analysis, barriers and
the safety modelling language”, zorganizowanych w 2004 roku
na Uniwersytecie w Paderborn, Niemcy. Celem warsztatów
była analiza możliwości zapobiegania błędom człowieka
w środowisku pracy, a także doskonalenia przedsiębiorstw,
zgodnie ze stosowanymi tam różnymi koncepcjami uczenia się.
Teoria działania
Argyrisa i Schona
Argyris i Schon [1] stworzyli koncepcję
uczenia się w przedsiębiorstwie opartą
na „teorii działania” (ang.
theory of action
).
Teoria ta wyróżnia dwa rodzaje „motywa-
torów”, które należy uwzględniać podczas
analizy zachowań podejmowanych przez
człowieka.
Podstawowe motywatory
działań
człowieka (ang.
theory-in-use
), często
ukryte w podświadomości, na które skła-
dają się uznane za niepodważalne zasady,
na jakich powinny być oparte stosunki
między ludźmi oraz między człowiekiem
i środowiskiem.
Eksponowane motywatory
działań
człowieka (ang.
espoused theory
), które
są w pełni uświadamiane i przyjmowane
jako bezpośrednie przyczyny danego
działania.
Postępowanie jednostki zależy przede
wszystkim od motywatorów podstawo-
wych, którymi są uznawane wartości,
przekonania dotyczące siebie i innych
ludzi, a także cele i uczucia odnoszące
się do konkretnej osoby lub sytuacji.
Często nie są one jednak uwzględniane
podczas analizy przyczyn poszczegól-
nych zachowań. Człowiek jest bowiem
skłonny wierzyć, że jego zachowania lub
innych ludzi wynikają z przyczyn w pełni
uświadomionych – stanowiących poziom
motywatorów eksponowanych.
Argyris i Schon twierdzą, iż często
występuje znaczna niespójność
między tym, co człowiek myśli na te-
mat powodów swoich zachowań
i rzeczywistymi motywami, które
kierują jego postępowaniem.
Przykładem może być sytuacja, w której
„prawdziwym” celem pracownika, który
nie przestrzega jakiegoś przepisu bezpie-
czeństwa jest wyrażenie niezadowolenia
w stosunku do przełożonego, natomiast
sam pracownik utrzymuje, iż przepis ten
utrudnia mu wykonywanie pracy. Czło-
wieka charakteryzuje przy tym tendencja
do niedostrzegania i zaprzeczania istnienia
tej niespójności. Gdy ktoś próbuje dotrzeć
do tych prawdziwych motywów, często
spotyka się z reakcją obronną (np. gwał-
townym zaprzeczaniem, wycofywaniem
się lub nawet agresją) ze strony pracow-
nika.
Argyris i Schon wskazują, iż dokonywa-
nie zmian na poziomie „eksponowanym”
ma charakter doraźny (np. zastosowanie
kary w stosunku do pracownika omijają-
cego przepisy bezpieczeństwa). Badacze
określili ten proces jako
uczenie się do-
raźne
. Często poziom ten nie jest jednak
wystarczający do osiągania pożądanych,
długotrwałych efektów. Aby je uzyskać,
należy dotrzeć do ukrytych, podstawowych
Przykładem może być proces uczenia
się dotyczący bezpieczeństwa pracy.
Jest on uruchamiany w momencie stwier-
dzenia możliwości wystąpienia w przed-
siębiorstwie jakiejkolwiek niebezpiecznej
sytuacji, a także w każdym przypadku,
kiedy taka sytuacja już zaistniała. Może
to być wypadek, zdarzenie prawie wy-
padkowe lub inny incydent stwarzający
zagrożenie dla pracowników lub zakłóce-
nia w procesie pracy.
Sytuacje takie są poddawane analizie,
w wyniku której identyfikowane są przy-
czyny potencjalnego bądź rzeczywistego
niepożądanego zdarzenia. Dokonanie
analizy i ustalenie przyczyn niepożądanej
sytuacji to jednak dopiero początek uczenia
się w przedsiębiorstwie. Kolejnym etapem
powinno być opracowanie planu zapobie-
gania takiej sytuacji w przyszłości.
Zakończeniem procesu uczenia się
jest wdrożenie przyjętego rozwiązania,
sprawdzenie jego skuteczności, a następ-
nie upowszechnienie wśród wszystkich
pracowników przedsiębiorstwa. Schemat
procesu uczenia się w przedsiębiorstwie
przedstawiono na rysunku 1.
• pracownicy nie przekazują informacji
dotyczących bezpieczeństwa na ich stano-
wisku pracy.
Różne praktyki stosowane w przedsię-
biorstwach, stanowiące barierę w efek-
tywnym uczeniu się związanym z bez-
pieczeństwem przedstawił Kingston [6].
Wskazuje on na często stosowane „kary”
w stosunku do pracownika, który przynosi
„niepożądane” informacje o popełnianych
błędach lub niebezpiecznych sytuacjach
(np. wyrażanie dezaprobaty lub obarczanie
winą tego pracownika jako „stwarzającego
problemy”). Utrudnieniem w efektywnym
uczeniu się jest również niskie poczucie od-
powiedzialności za bezpieczeństwo wśród
pracowników oraz postawa, zgodnie z któ-
rą informacje dotyczące niepożądanych
sytuacji oraz wypadków, a także ich analiza
i zapobieganie traktowane są jako sprawa
wyłącznie „specjalistów”.
Ponadto, w takich przedsiębiorstwach
często „nie ma czasu” na zajmowanie się
bezpieczeństwem, a dokonywane analizy
przyczyn niepożądanych sytuacji pro-
wadzą stale do tych samych wniosków
(np. „niewłaściwe zachowanie pracowni-
ka” lub „błąd pracownika”). Wykorzysty-
wane metody analizy nie są przedmiotem
weryfikacji, ich wyniki nie są również
podstawą planowania i wdrażania działań
naprawczych. W przedsiębiorstwie stosuje
się ponadto jedynie formalne, zbiurokra-
tyzowane metody komunikowania się.
Opinie oraz spostrzeżenia pracowników
szeregowych na temat występujących pro-
blemów w ich miejscu pracy są najczęściej
ignorowane. Relacje społeczne w przedsię-
biorstwie są złe, częste – chociaż nie zawsze
ujawniane – są konflikty między pracowni-
kami. Mała jest natomiast współpraca oraz
zaangażowanie pracowników.
Aby proces uczenia się w przedsiębior-
stwie przebiegał efektywnie, należy roz-
ważyć, jakie są przyczyny istnienia takich
barier, a następnie zaplanować działania
pomagające ich pokonywanie. Specjaliści
wskazują, iż wymaga to zrozumienia me-
chanizmów, które determinują efektywność
procesu uczenia się, związanych z ogólnymi
zasadami wyznaczającymi jakość interakcji
społecznych w miejscu pracy. Znajomość
tych podstawowych zasad pozwala na stwo-
rzenie warunków do skutecznego uczenia
się każdego pracownika, a tym samym
całego przedsiębiorstwa.
Bariery w uczeniu się
w przedsiębiorstwie
Badania dowodzą, iż pewne aspekty
funkcjonowania przedsiębiorstwa mogą
utrudniać lub wręcz uniemożliwiać efek-
tywne uczenie się. A oto kilka przykładów
– problemów związanych z bezpieczeń-
stwem pracy, które świadczą bądź o braku
uczenia się, bądź o niewłaściwym (niesku-
tecznym) zorganizowaniu procesu uczenia
się w przedsiębiorstwie:
• powtarzają się wypadki, zdarzenia
wypadkowe i inne niebezpieczne sytuacje
o podobnym charakterze
• obserwuje się stałe, niezadowalające
wskaźniki wypadkowości
• problemem są częste absencje choro-
bowe pracowników
• nie są osiągane (bądź są krótkotrwałe)
cele ustalone w polityce bezpieczeństwa
i higieny pracy
• obserwuje się brak poprawy lub nawet
pogorszenie stanu bezpieczeństwa, pomi-
mo wdrożenia systemu zarządzania bhp
• powtarzają się identyczne lub podobne
problemy związane z nieprzestrzeganiem
przez pracowników przepisów i procedur
bezpieczeństwa
7
BEZPIECZEŃSTWO PRACY 2/2005
motywatorów (co umożliwi ujawnienie,
a następnie wyjaśnienie przyczyn konfliktu
między przełożonym i pracownikiem). Ma
wtedy miejsce
uczenie się pogłębione
.
Obejmuje ono zarówno etap uczenia się
doraźnego, jak i głębszą zmianę, prowa-
dzącą do długotrwałych efektów.
Opisywane mechanizmy mają zastoso-
wanie zarówno w uczeniu się człowieka,
jak i całego przedsiębiorstwa. Skuteczne
uczenie się w przedsiębiorstwie wymaga
bowiem nie tylko zmiany istniejących
procedur czy wprowadzania kar i nagród
zachęcających do podejmowania określo-
nych zachowań.
Rzeczywista zmiana musi dotyczyć
kultury przedsiębiorstwa, a więc
ukrytych, głębszych poziomów
związanych z przyjętymi wartościa-
mi, przekonaniami czy normami po-
stępowania (stanowiącymi poziom
„podstawowych motywatorów”).
W prawidłowo przebiegającym procesie
pracy – w którym nie występują nieocze-
kiwane i niepożądane sytuacje – nie istnieje
potrzeba wprowadzania zmian. Natomiast
w momencie, kiedy pracownik zauważy
nieoczekiwaną, niebezpieczną sytuację
w swoim miejscu pracy ma miejsce (lub
powinien mieć) początek procesu uczenia
się. Może mieć on charakter
uczenia się
doraźnego
(na poziomie jednostki lub
przedsiębiorstwa) lub
uczenia się pogłę-
bionego
.
z uczeniem się doraźnym na poziomie
przedsiębiorstwa.
Specjaliści wskazują, iż taki przebieg
procesu uczenia się występuje w większo-
ści przedsiębiorstw. Uczenie się doraźne
jest jednak efektywne jedynie wtedy, kiedy
dotyczy codziennych, rutynowych czynno-
ści, nie zakorzenionych głęboko w całej
strukturze organizacyjnej. Jak wspomina-
no wcześniej, nie jest ono wystarczające
do wprowadzania pożądanych, trwałych
zmian w całym przedsiębiorstwie.
W przedsiębiorstwie, w którym stosuje
się jedynie „uczenie się doraźne” pracow-
nicy nie są zachęcani do przedstawiania
własnych oczekiwań, poglądów i opinii
na temat wykonywanej pracy. Dick i Dal-
mau [8] wskazują, iż proces socjalizacji
pracowników, w trakcie którego jednostka
przyswaja normy obowiązujące w danej
grupie, odbywa się w takim przedsiębior-
stwie na zasadzie
identyfikacji
. Jednostki
dostosowują swoje zachowania, naśladując
innych pracowników bądź otrzymując
zewnętrzne nagrody (lub kary). Pracow-
nicy mogą jednak odczuwać dyskomfort
związany z postępowaniem w sposób
nie zawsze zgodny z ich osobistymi prze-
konaniami. Aby podtrzymać pożądane
zachowania, niezbędny jest wówczas stały
nadzór zewnętrzny.
Uczenie się doraźne
Jeżeli pracownik odkryje, iż powodem
niepożądanej sytuacji jest jego własne
postępowanie, a następnie próbuje sam
to zachowanie zmienić tak, aby osiągnąć
oczekiwane efekty, mamy do czynienia
z „uczeniem się doraźnym” na poziomie
jednostki. Aby uczenie odbywało się
również na poziomie przedsiębiorstwa,
takie niepożądane sytuacje oraz sposoby
radzenia sobie z nimi powinny być prze-
kazane również innym pracownikom.
Ułatwić to mogą odpowiednie procedury
przekazywania informacji, a także istnie-
nie specjalnie powołanego
zespołu
, który
koordynuje proces uczenia się w przed-
siębiorstwie. Zadaniem osób pracujących
w takim zespole jest ocena, czy zgłoszona
sytuacja wymaga dalszej interwencji,
a także, czy taka lub podobna sytuacja wy-
stąpiła już wcześniej. Członkowie zespołu
proponują również sposób rozwiązania
danego problemu oraz sprawdzają jego
skuteczność. Jeżeli przyjęte rozwiązanie
polega jedynie na przekazaniu innym
pracownikom doświadczenia osoby, która
zgłosiła daną sytuację, zmianie procedur
czy wydawaniu poleceń pracownikom, aby
dostosowali swoje zachowania do ustalo-
nych standardów, to mamy do czynienia
Etapy procesu uczenia się
w przedsiębiorstwie
Na podstawie stworzonej przez Argy-
risa i Schona „teorii działania”, Koornneef
i Hale [3] przedstawili własną koncepcję
uczenia się w przedsiębiorstwie (rys. 2.)
Cele każdego przedsiębiorstwa są re-
alizowane przez działania podejmowane
w poszczególnych działach. Ich osiągniecie
wymaga zastosowania właściwej technolo-
gii, odpowiedniego wyposażenia, organiza-
cji pracy, a także skłonienia pracowników
do podejmowania pożądanych zachowań.
Istotne znaczenie ma więc również wiedza
i umiejętności jednostki oraz stosowane
w danej grupie normy i zasady.
Podstawą uczenia się w przedsiębior-
stwie, jak twierdzą Koornneef i Hale,
jest indywidualne doświadczenie pra-
cowników w trakcie codziennej pracy.
Uczenie się pogłębione
Jeżeli w analizę przyczyn danego pro-
blemu angażowani są wszyscy pracownicy,
których opinie mogą być w tym przypadku
istotne, a proponowane rozwiązania od-
noszą się również do ewentualnych zmian
w zakresie przyjętych w przedsiębiorstwie
„podstawowych motywatorów”, mamy
do czynienia z „uczeniem się pogłębio-
nym”. Obejmuje ono całe przedsiębiorstwo
i ma charakter długofalowy. Takie uczenie
się wymaga przyjęcia założenia, iż można,
a nawet należy modyfikować swoje śro-
dowisko, którego naturalną właściwością
jest dynamika i zmiana [9]. Prowadzona
jest zatem systematyczna weryfikacja
oraz, jeśli to konieczne, zmiana wszystkich
przyjętych wcześniej przekonań, wartości
oraz ustalonych norm postępowania.
Proces socjalizacji pracowników w przed-
siębiorstwie, które stosuje „uczenie się
pogłębione”, oparty jest na
internalizacji
,
umożliwiając każdej osobie połączenie
jej osobistych fundamentalnych przekonań,
norm i wartości z przyjętymi w organi-
zacji [9]. Zakłada się bowiem, iż każdy
człowiek wnosi własny, niepowtarzalny
wkład w funkcjonowanie systemu i może
go modyfikować.
Aby było możliwe stosowanie w przed-
siębiorstwie „uczenia się pogłębionego”,
należy pokonać wspominane, istniejące
w większości zakładów bariery. Podstawą
Rys. 2. Przebieg procesu uczenia się w przedsiębiorstwie [3]
Fig. 2. Organizational learning process [3]
BEZPIECZEŃSTWO PRACY 2/2005
Tabela
PIĘĆ PODSTAWOWYCH POZIOMÓW UCZĄCEGO SIĘ PRZEDSIĘBIORSTWA [1, 2]
The five disciplines of the learning organization [1, 2]
Poziom
Działania (dobre praktyki)
Pozytywne skutki
Osobiste doskonalenie
– doskonalenie wła-
snych, indywidualnych kompetencji
Pozytywne wzmocnienie ze strony kierownictwa, dziele-
nie się doświadczeniem z innymi pracownikami, nacisk
na otrzymywanie informacji zwrotnych, zachowanie
równowagi między życiem zawodowym i osobistym
Większe zaangażowanie w pracę i życie przedsię-
biorstwa, zdolność stawiania czoła ograniczeniom
i obszarom wymagającym poprawy, zdolność
do radzenia sobie ze zmianą
Modele umysłowe –
ulegające ciągłym mody-
fikacjom przekonania indywidualne pracow-
ników co do przedsiębiorstwa i otaczającego
go środowiska
Wygospodarowanie czasu na uczenie, otwartość, ciągłe
dociekanie, umiejętność uświadamiania sobie błędów
i wyciągania wniosków, elastyczność, umiejętność
adaptacji
Mniejsza rutyna w pracy, ograniczenie stosowania
dysfunkcjonalnych wzorów zachowań, mniejsza
zawodność w trudnych sytuacjach
Wspólna wizja
– kształtowanie wspólnej wizji
dotyczącej przedsiębiorstwa
Otwartość, empatia wobec innych, dzielenie się infor-
macjami z innymi pracownikami, nacisk na współpracę,
stosowanie uniwersalnego języka
Większe zaangażowanie pracowników, szybsze
zmiany, większe zaufanie w obrębie całej grupy,
bardziej efektywna komunikacja
Uczenie zespołowe
– rozwój umiejętności
kolektywnego myślenia i porozumiewania się
z innymi pracownikami przedsiębiorstwa
Otwartość, osiąganie porozumienia, dwukierunkowa ko-
munikacja, przewaga wsparcia nad kontrolą ze strony kie-
rownictwa i współpracowników, kreatywne myślenie
Rozwój zespołowego uczenia się (zarówno na niż-
szych jak i wyższych szczeblach hierarchii organiza-
cyjnej), większa spójność przedsiębiorstwa, większa
kreatywność pracowników
Myślenie systemowe
– postrzeganie przedsię-
biorstwa jako systemu, na który wpływają dzia-
łania i decyzje poszczególnych pracowników
Samodoskonalenie wszystkich pracowników, dochodze-
nie do wspólnej wizji przedsiębiorstwa, nacisk na uczenie
się zespołowe
Ciągłe doskonalenie lub wprowadzanie zmian,
obniżenie liczby konfliktów w przedsiębiorstwie,
ciągłe uczenie się każdego członka grupy
efektywnego uczenia się jest otwartość
na informacje pochodzące od innych osób.
Należy przy tym zaakceptować fakt, iż
reakcje związane z przekazywanymi infor-
macjami mogą wywoływać różne, czasem
bardzo trudne emocje (np. poczucie zagro-
żenia, niepewność, czy lęk). Konfrontacja
z tymi emocjami jest jednak konieczna,
pozwala bowiem na weryfikację własnych
przekonań i oczekiwań, a także dostrzec
własne błędy. Umożliwia również zrozu-
mienie sposobu postępowania innych osób,
bez przypisywania im z góry intencji, które
wydają się „oczywiste” [1].
Pomocne w pokonywaniu różnych barier
w skutecznym uczeniu się może być pod-
jęcie działań wchodzących w zakres pięciu
poziomów, które według Sengego
[2] two-
rzą podwaliny uczenia się w przedsiębior-
stwie. Autor zakłada, iż działania te (tzw.
dobre praktyki), realizujące cele określone
na poszczególnych poziomach, prowadzą
do rozwoju zarówno indywidualnego pra-
cowników jak i całego przedsiębiorstwa.
W tabeli przedstawiono poszczególne
poziomy oraz przykłady związanych z nimi
działań, a także wynikające z nich pozytyw-
ne efekty zarówno dla przedsiębiorstwa, jak
i jego pracowników.
analizując tę sytuację nie dociera jednak
do tych rzeczywistych przyczyn, ponie-
waż funkcjonujący w zakładzie system
komunikacji nie umożliwia pracownikom
przekazywania takich opinii. Krytyka
w stosunku do przełożonych jest bowiem
postrzegana w tym zakładzie jako zbyt
zagrażająca zarówno dla kierownictwa,
jak i spójności całego przedsiębiorstwa.
Przełożony działu otrzymuje zatem po-
lecenie od swoich zwierzchników, aby
podjął działania przywrócenia dobrych
standardów wykonania. W wyniku przy-
jętego „rozwiązania problemu”, wprowa-
dzone zostają nowe procedury, których
przestrzeganie ma przywrócić ustalone
wcześniej, pożądane standardy wykonania
pracy. Takie rozwiązanie jest uczeniem
się doraźnym. Uczenie się na poziomie
głębszym wymagałoby otwartego artyku-
łowania przez pracowników opinii na te-
mat postępowania przełożonego, a także
samych standardów wykonania, które
zostały narzucone odgórnie, bez konsul-
tacji z pracownikami. Wynikiem analizy
mogłoby być w tym przypadku wspólne
ustalenie nowych zasad wzajemnych re-
lacji między przełożonym i pracownikami
oraz akceptowanych przez wszystkich
standardów wykonania.
Innym przykładem mogą być próby
poradzenia sobie z ujawnionym w przed-
siębiorstwie zjawiskiem
mobbingu
[10].
Mobbing dotyczy sytuacji, kiedy w za-
kładzie powtarzają się działania i prak-
tyki wymierzone przeciwko jednemu lub
większej liczbie pracowników, odbierane
przez nich jako krzywdzące oraz pro-
wadzące do upokorzenia i cierpienia.
Kierownictwo takiego
przedsiębiorstwa
jest świadome poważnych konsekwencji,
jakie niesie ze sobą mobbing, zarówno dla
poszczególnych pracowników (negatywny
wpływ na zdrowie psychiczne i fizyczne),
jak i dla całego przedsiębiorstwa (wzrost
absencji chorobowej, fluktuacja kadr, spa-
dek wydajności, pogorszenie wizerunku
przedsiębiorstwa). Podjęta zostaje zatem
decyzja o jak najszybszym wyeliminowa-
niu zaistniałej sytuacji.
W tym celu zostaje zorganizowane
spotkanie, podczas którego wszyscy zain-
teresowani pracownicy mają możliwość
swobodnego przedstawienia swojej opinii
odnośnie zaobserwowanych przejawów
mobbingu. W trakcie dyskusji analizowane
są konsekwencje działań mobbingowych
dla pracownika i przedsiębiorstwa, szcze-
gólnie związanych z dalszą eskalacją
negatywnych emocji oraz pogłębianiem
konfliktów interpersonalnych. Wynikiem
analizy może być ocena, iż sytuacje takie
są niekorzystne dla wszystkich zaintereso-
wanych stron i należy je eliminować. Jeżeli
jest to końcowy etap podjętego działania,
możemy mówić o uczeniu się doraźnym.
Takie spotkanie jest niewątpliwie
dobrym sposobem rozładowania nega-
tywnych emocji oraz złagodzenia kon-
fliktu w miejscu pracy. Może on jednak
nie być wystarczający, aby zapobiegać
takim zjawiskom w przyszłości. Bardziej
efektywne jest zastosowanie w tym przy-
padku uczenia się pogłębionego. Celem
wspólnej dyskusji jest wtedy nie tylko
analizowanie konsekwencji mobbingu,
ale również poszukiwanie i analizowanie
„podstawowych motywatorów”, czyli
wartości, postaw, przekonań i emocji
prowadzących do działań mobbingowych.
Poszukiwane są także możliwe sposoby
modyfikacji ujawnionych przyczyn, tak
aby eliminować możliwość pojawienia się
mobbingu w przyszłości. Główny nacisk
położony jest na emocjonalnych (odczucia
w stosunku do innych osób w miejscu pra-
cy) i poznawczych (przekonania dotyczące
innych osób) czynnikach poprzedzających
mobbing, a nie na działaniach łagodzących
jego skutki. Być może nowym „podstawo-
Uczenie się
doraźne i pogłębione
– przykłady
Pierwszy przykład uczenia się dotyczy
sytuacji, w której proces ten został zapo-
czątkowany przez niepokojące
obniżenie
się standardów wykonania
(określa-
jących pożądaną ilość i jakość pracy
wykonanej w danym czasie) w jednym
z działów przedsiębiorstwa [9]. Praw-
dziwym powodem tej sytuacji jest nie-
zadowolenie pracowników z poczynań
przełożonego. Najwyższe kierownictwo
(lub zespół koordynujący uczenie się),
9
BEZPIECZEŃSTWO PRA CY 2/2005
wym motywatorem”, zaakceptowanym
przez wszystkich pracowników, stanie
się w tym przedsiębiorstwie „szacunek
okazywany wszystkim pracownikom”.
Wspólne zobowiązanie do przestrzega-
nia tej wartości zmniejszałoby zarówno
„aktywność” osoby skłonnej do działań
mobbingowych, jak i często występującą
bierność pozostałych pracowników.
Podsumowanie
Znaczenie uczenia się w przedsiębior-
stwie
podlega nieustannym dyskusjom,
w wyniku których wciąż powstają nowe
teorie. Jednakże we wszystkich koncep-
cjach za centralny, kluczowy element
uznaje się zaangażowanie wszystkich
pracowników przedsiębiorstwa w proces
uczenia się. W takim przedsiębiorstwie
zarówno ludzie, jak i stosowane praktyki,
polityka zarządzania i obowiązujące normy
ulegają wspólnemu, systematycznemu
rozwojowi w harmonii z rozwijającym
się środowiskiem, w którym funkcjonuje
przedsiębiorstwo [11].
MOBBING
PIŚMIENNICTWO
[1] Argyris C., Schon D.A.
Organizational learn-
ing II: theory, method and practice.
Reading, MA:
Addison-Wesley, 1996
[2] Senge P.
The Fifth Discipline.
Milsons Point:
Random House, 1992
[3] Koornneef F., Hale A.
Organisational learning
Materiały z warsztatu Human error analysis, barriers
and the safety modelling language
, 6-7.01.2004,
University of Paderborn, www-users.cs.york.ac.uk/~-
schupp/ADVISES/advises/Org_memorgy.pdf
[4] Pedler M., Burgoyne J.G., Boydell T.
The learning
company
. London: McGraw-Hill, 1991
[5] Dixon N.
The organizational learning cycle.
McGraw-Hill, 1994
[6] Kingston J.
Organizational learning from inci-
dents
. John Kingston Associates, UK 2001
[7] Koornneef F.
Organised learning from small-scale
incidents
. Delft University Press, Delft, www.library.
tudelft.nl/dissertations/diss_html_2000/tpm_koornne-
ef_20000926.html
[8] Dick B., Dalmau T.
Argyris and Schőn: some
elements of their models. 2000
, www.scu.edu.au/
schools/gcm/ar/as/argyris2.html
[9] Argyris C.
On organizational learning
. Blackwell,
Cambridge/Oxford, UK 1992
[10] Sheehan M.J., Jordan P.J.
Bullying, emotions
and the learning organization
[w]:
Bullying and
Emotional Abuse in the Workplace.
Einarsen S., Hoel
H., Zapf D., Cooper C.L. (red.), Taylor & Francis,
London 2003
[11] Snell R.S.
Moral foundations of the learning
organization
. “Human Relations.” 3 (54) 2001,
s. 319-342
Art. 30. Konstytucji RP mówi:
„Przyrodzona i niezbywalna godność człowieka stanowi źródło wolności oraz
praw człowieka i obywatela. Jest ona nienaruszalna, a jej poszanowanie i ochrona
są obowiązkiem władz publicznych”. Tymczasem w stosunkach pracy mamy
do czynienia z niepokojącym zjawiskiem przemocy, zwanym mobbingiem.
Komisja Europejska określa przemoc w miejscu pracy jako „wszystkie te
sytuacje, w których pracownik jest obrażany, zastraszany lub atakowany w oko-
licznościach związanych z pracą i stanowi to wprost lub pośrednio zagrożenie
jego bezpieczeństwa, dobrego samopoczucia i zdrowia”.
Pojęcie mobbingu do polskiego Kodeksu pracy zostało wprowadzone
w 2003 roku i oznacza ono działania lub zachowania dotyczące pracownika lub
skierowane przeciwko niemu, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu
lub zastraszaniu, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej,
powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolo-
wanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników. Dręczycielami
mogą być zarówno przełożeni jak i współpracownicy.
Pracownik może dochodzić od pracodawcy zadośćuczynienia pieniężnego
za doznaną krzywdę. Może także, po rozwiązaniu z powodu mobbingu umowy
o pracę, dochodzić od pracodawcy odszkodowania. Adresatem skarg nadsy-
łanych przez ofiary mobbingu jest także Państwowa Inspekcja Pracy. W toku
ich badania okazuje się, że autorów skarg, poza mobbingiem dotykają także
różne formy dyskryminacji w pracy.
W Centralnym Instytucie Ochrony Pracy – Państwowym Instytucie Badawczym
rozpoczęto badania mające na celu ocenę stopnia narażenia polskich pracow-
ników na mobbing. Jednym z projektów obejmujących ten problem jest mię-
dzynarodowy projekt
NEXT
, w którym uczestniczy 10 krajów Unii Europejskiej,
w tym Polska. Dane dotyczące polskich pielęgniarek, uzyskane w ramach tego
projektu wskazują, iż są one szczególnie narażone na szykanowanie w miejscu
pracy (zarówno ze strony przełożonych jak współpracowników).
Bardzo się cieszę, że podjęliście Państwo temat mobbingu, bo na naszym
rynku jest to poważny problem i nie dotyczy on tylko sieci handlowych. Pół roku
temu złożyłam pozew w sądzie z żądaniem zadośćuczynienie za trwały uszczer-
bek na zdrowiu spowodowany mobbingiem ze strony przełożonych. Odbyły się
już dwie rozprawy... Po pracy w tej firmie została mi trwała pamiątka w postaci
przewlekłej choroby oraz spora wiedza o patologiach w pracy
– pisze do nas
Pani Grażyna J.
Problemem mobbingu zajęła się na swoim posiedzeniu w dniu 16 lutego br.
Rada Ochrony Pracy przy Sejmie RP.
Do sprawy mobbingu powrócimy w następnym numerze.
Publikacja opracowana na podstawie
wyników zadań badawczych wyko-
nanych w ramach projektu celowego
zamawianego nr 16-21 pn. „Sys-
tem analizy wydarzeń wypadkowych
w środowisku pracy dla potrzeb pro-
filaktyki”
110
[ Pobierz całość w formacie PDF ]

  • zanotowane.pl
  • doc.pisz.pl
  • pdf.pisz.pl
  • emaginacja.xlx.pl

    •